關于“領導力”這個詞，最大的誤區(qū)就是，把它理解成“領導才要具備的能力”。但事實上，領導力是一種與人協(xié)作的能力，它屬于我們每個人。凡有人的地方，就有合作；有合作的地方，就需要領導力。

一、不做領導，如何發(fā)揮領導力？

1. 不同于傳統(tǒng)意義中上級對下屬的命令，橫向領導力告訴我們：領導力從來都和頭銜和職稱無關，誰能通過自己的影響力，使更多的同事、資源參與協(xié)作，誰就是這個團隊事實上的領導者。

2. 第一步：用四象限法思考問題。遇到問題，可以從四個角度思考：現(xiàn)在問題是什么、導致問題的原因有哪些、怎么解決問題、基于當前情況，具體要怎么做。這四個角度連接了問題和答案、理想狀態(tài)和現(xiàn)實情況，能最大限度凝聚共識。下次面對大家意見不統(tǒng)一、無法做決定時，不妨引導大家這樣思考。

3. 第二步：明確目標。如果需要他人參與協(xié)作，最好讓合作者在行動前就明白自己要怎么做，以及這樣做的原因。比如組織一場會議，最好在開會前就給所有人一封郵件，解釋清楚會議要討論的具體內容，讓他們都能有所準備。

4. 第三步：用自己的行動影響他人。具體怎么做呢？首先是親自示范，你想要對方怎么做，自己要先變成這樣的人。其次，多用開放式提問，而不是封閉式問題。比如“明早8點開會好嗎”，就不是好問題，雖然是問句，但已經預設了答案。相反，“明天幾點開會呢”，就更容易讓人接受。

二、卓越的領導要做好哪些事？

1. 領導力的關鍵，不在于你“是什么”，也不在于你“有什么”，而在于你“做什么”?？梢詮氖湓掗_始，修煉自己的領導力：我來、我不知道、你覺得呢、我講個故事、我教你、不要緊、學到了什么、為什么、我是誰、我該是誰。這就是“領導力十律”。

2. 第一句話：“我來”。這是領導力修煉的第一層境界。學會說“我來”，就證明你已經在承擔責任。如果能在混亂局面中喊出“我來”，你就在事實上成為了團隊的領導者。

3. 第二句話：“我不知道”。這句話說明你已經放棄單打獨斗，開始動員其他人去共同解決問題。因為“我不知道”，所以團隊里其他成員就有了嶄露頭角的機會。當然說這句話有個前提，那就是你“已經擁有權威”。

4. 第三句話：“你覺得呢”。優(yōu)秀的領導者，會經常說“你覺得呢”，而不是“按我說的來”。多問“你覺得呢”，不僅會有效激發(fā)他人的主動思考，而且還有助于和團隊成員建立一種更廣泛的關系。

三、怎樣才能避免決策失誤？

1. 我們大腦是很懶惰的，經常會誘導我們掉入決策陷阱。

陷阱一：誤導性經驗。遇到和過去相似的事情時，我們總是傾向于借助以往的經驗來處理。但事實上，他們可能是不同的。微小的變化，結果就可能是天壤之別。要躲開這個陷阱，就要避開僥幸心理，利用清單來仔細核查。

2. 陷阱二：誤導性預判。我們思考問題時，往往會先入為主，帶有強烈的個人色彩。當你不喜歡一個人時，看他都是缺點；喜歡一個人時，則會“情人眼里出西施”。查理·芒格的名言“手里只有錘子的人看來，一切問題都是釘子”，說的就是這個道理。要克服個人的偏見，就要多傾聽他人的意見，讓團隊中的成員多參與決策。

3. 陷阱三：不適當?shù)膫€人利益。巴菲特曾說：“永遠不要問理發(fā)師自己要不要理發(fā)?！睕Q策是受利益影響的，但領導者可能并不自知。所以當你詢問他人意見時，一定要考慮他的利益是否和決策密切相關，再考慮要不要采納。

4. 陷阱四：不適當?shù)那楦幸栏?。對人或者事物的感情，會影響決策結果。韓國三星公司在90年代就吃過一次大虧：董事長是汽車發(fā)燒友，一心想實現(xiàn)“生產汽車”的人生理想，沒有客觀判斷就貿然進軍汽車產業(yè)，導致集團虧損嚴重。所以最好能引入監(jiān)督機制，最小化領導者在決策中的個人偏好。

四、如何領導團隊化危機為生機？

1. 如何化解危機，可以從三方面入手。

危機準備：鍛造一支超強凝聚力的團隊。尤其要注意的是，“找對人”比“找牛人”更重要。最好在招聘時，就讓應聘者知道自己日常的工作任務和要面臨的問題。只有那些樂于接受、對企業(yè)文化強烈認同的人，才是最合適的，才能在危機到來時保持動力。

2.  危機應對：危機來臨時，保證團隊快速反應、共同應對的秘訣很簡單——保持溝通。作為領導者，即便不能采取扁平化管理模式，也要盡量做到信息公開，為員工提供反饋渠道。既要上情下達，還要下情上傳。只有這樣，才能避免政令不通、決策失誤。

3. 危機重建：能從挫折中迅速恢復，是卓越團隊的共同特點。應對危機時，要考慮周全；一旦做出決策，就要把其他選項拋諸腦后，全力執(zhí)行。如何打造一支決策時“抬頭看天”，執(zhí)行時“埋頭苦干”的團隊呢？領導者要帶領團隊學會三件事情：先行動起來、反思行動的結果、總結可以改進的經驗。